グループMD改革プロジェクト ネットも独自商品で差別化
セブン＆アイ・ホールディングス（村田紀敏社長）は、グループで進めるオムニチャネル戦略の一環で、グループMD改革プロジェクトを立ち上げた。同プロジェクトのねらいについて、村田社長は次のように語っている。
――グループ戦略でオムニチャネルプロジェクトがある一方で、グループMD改革プロジェクトを設立しています。両者を融合して、オムニチャネルを発展させるのですか。
村田社長
オムニチャネルは仕組みである。われわれはリアル店舗をもって、お客さまと多くの接点をもとうとしている。そのためには、やはりネットのお客さまも誘導しなければならない。逆にリアル店舗のお客さまも、ネットが必要だというのが、オムニチャネルの考え方だ。その中で一番重要なのは、やはり商品であり、結果として最終的に現物をみるのは、店舗しかない。店に必ず来られて、チャネルのひとつとしてみられる。その時の接点で、サービス、情報発信が生きてくる。
グループMD改革プロジェクトを立ち上げたのは、極端ないい方をすれば、ネットでしか買えないような上質ないい商品を開発していこうということだ。ただ、何もネットだけで売るということではない。ネットにまず誘導できる商品を開発していこうということだ。日ごろから扱っている商品をただネットに乗せて、ネットとリアルの融合というのであれば、お客さまにとって何のためのオムニチャネルかということになる。
――ネット専用の商品開発は、いままでのチームMDと手法が変わるのですか。
村田社長
いまの開発は売れ筋が中心で、ボリュームとしてはセブン－イレブンがちょっと売るだけで何万、何十万個つくらなければならないものが出てくる。ところが非常にいいもので、1000個、5000個程度しかつくれないものがある。それはセブン－イレブンでは取り扱えない。そうしたものはいったんネットで販売し、その間に10万、20万単位でもつくれる原材料の確保や設備体制を組んで、リアルの方にも出せるようにしていきたいと考えている。
店頭での受け取り、返品などの仕組みをつくっても、それだけで売れるわけではない。オムニチャネルとして特徴ある商品がどれだけ出せるか、ということが差別化のキーになると思う。アマゾンのように量を追いかけることは、相手の土俵で戦う形になる。それよりも、われわれは独自のものをつくっていかなければならない。