イトーヨーカ堂（三枝富博社長）は今年度からの中期３カ年計画で、構造改革を推進している。40店の閉鎖、衣食住およびテナントの売場適正化などを通して、収益の回復を目指す。19年度に営業利益１５０億円の目標を掲げている。３月１日に就任した三枝社長は全国の店舗を巡回しながら、現状の把握に取り組み、現場のモチベーションが重要なことを指摘する。「数字だけではみえない部分がたくさんある。まさに価値をつくるのは人間、マンパワーであり、それをとらえたうえで、何ができるかということを積み上げなければならない」（三枝社長）という。
――中国でのご経験が長いようです。イトーヨーカ堂の経営に役立つことが多いのではないですか。
三枝社長 20年間、中国でやってきたので、客観的にイトーヨーカ堂をみることができた。この５～６年は役員会に出席し、新店もみていたので、ある程度、現況は把握していた。イトーヨーカ堂は歴史があり、中国と比べると、店舗数のスケールが違う。社長就任から２カ月強で、70店ほど視察した。データや事前に聞いてることがあるが、実際に現場に立つことで、みえることがある。競争環境もそうだが、お客さま、社員の気持ちがどうなっているかを同じ目線でとらえることができる。170店あるので、残り100店を半年ほどかけて回りたい。（以下、省略）
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日刊流通ジャーナル２０１７年６月１６日号より抜粋